Forsvar arbejdspladserne – kræv grøn produktion!

Af Lars Henriksson

2008 var året efter, at Al Gore og IPCC havde modtaget Nobels fredspris, og klimaforandringerne var forsidestof verden over. Men så kom Lehman Brothers’ fallit den 15. september 2008. Finanskrakket i USA sendte chokbølger gennem verdensøkonomien og udløste en krise, der sendte millioner af mennesker på gaden og bilindustrien i frit fald. Klimaet forsvandt fra horisonten i samfundsdebatten og endnu mere blandt os, der arbejder i den svenske bilindustri. Volvo og Saab var nemlig truet af lukning som følge af situationen hos deres amerikanske ejere, Ford og General Motors, producenter af store, dyre, brændstofslugende biler.

I debatten om den kriseramte bilindustri udkrystalliserede der sig to standpunkter:

  • »Lad den dø!« lød det fra de sande tilhængere af den usynlige hånd og den kreative ødelæggelse – en hastigt skrumpende flok på den tid.
  • »Støt industrien!« krævede fagforeninger, socialdemokrater, mange regeringer – og selvfølgelig branchen selv. De slog til lyd for forskellige slags statsstøtte, fra ophugningsstøtte til ufrivillig næsten-nationalisering af GM og Chrysler – og ofre fra os, der arbejder i industrien.

Naturligvis var »Lad den dø«-standpunktet ikke en farbar vej for os i bilindustrien. Det ville have voldsomme sociale følger i en økonomi, hvor arbejdsløsheden skød i vejret, og navnlig i en bilafhængig by som Göteborg. Det ville også være et uhyre socialt spild. Bilindustrien er ikke bare nogle bygninger, robotter og samlebånd. Den er frem for alt en organisation af mennesker, som tilsammen udgør en industriel maskine – en maskine, der er opbygget og perfektioneret over næsten 100 år.

Så hvis biler var en samfundsnødvendighed, ville støttelinjen ikke i sig selv være forkert. Stater støtter alle mulige ting såsom uddannelse, sundhed, kultur m.m. Problemet er, at biler ikke er nødvendige, men tværtimod er grundstammen i det nuværende transportsystem. Bilismen udgør en trussel.

Find økosocialismebogen hos forlaget Solidaritet

Omstilling af bilindustrien

Transporten og især vejtransporten står for en stor og voksende andel af CO2-udledningerne, som er i gang med at presse klimaet over ekstremt farlige tærskler. Transporten er også en sektor, der vokser hurtigere end resten af økonomien på grund af globalisering, lave transportomkostninger, just in time-produktion og den fortsatte søgen efter højere profitter osv.

Snakken om den grønne, brændstofeffektive bil, der kører på vedvarende energi, er en illusion. Med et forbrug i den nuværende målestok er det grundlæggende umuligt at erstatte de fossile brændsler med biobrændstoffer. Og eftersom to tredjedele af elproduktionen sker ved afbrænding af kul, olie eller naturgas, er elbilen i de fleste tilfælde kun en lidt mere effektiv fossil bil.[1]

Transportsystemet må derfor forandres på tre måder: Transporten skal omlægges fra privat til offentlig transport. Den skal flyttes fra veje til skinner. Og den skal reduceres drastisk.

Dette har selvfølgelig vidtrækkende konsekvenser for bilindustrien. Man kan ikke blive ved med at pumpe 70 millioner enheder ud hvert år. Det er kort sagt enden for bilindustrien, som vi kender den. Så da jeg stod over for valget mellem at blive smidt på gaden sammen med mine kolleger og at bede om statsstøtte til at skubbe Jorden et stykke længere mod afgrunden, faldt mit valg på »ingen af delene«. I stedet har jeg argumenteret for en omstilling af det bilindustrielle kompleks som en måde at redde både job og klode på.

I starten var det mest som et hurtigt svar til journalister, der ringede for at få mine kommentarer til krisen. Men efterhånden som jeg gravede mig ned i det, blev jeg klar over styrken i argumenterne for omstilling. At omstillingen faktisk er en holdbar strategi imod såvel arbejdsløshed som klimaforandringer, både praktisk og politisk.

For at komme ud af den fossile økonomi er der brug for at producere nye transportmidler og nyt udstyr til energiproduktion – hurtigt og i stor skala. Bilindustrien er nærmest synonym med masseproduktion. Samlebåndet blev udviklet her, og det var masseproduktion, der ændrede bilen fra luksusobjekt til hovedtransportmiddel og masseforbrugssymbol i de industrialiserede lande.

Omstillingen af bilindustrien er teknisk mulig. Bilindustrien har ustandselig måttet omstille sig. Lige siden GM udfordrede og overhalede Ford med en ustandselig strøm af nye modeller som markedsføringsmetode, har den konstante udskiftning af produkter været industriens kendemærke. Det har gjort industrien ekstremt fleksibel. Det var intet tilfælde, at bilindustrien som den eneste branche blev fuldstændigt omstillet under USA’s krigsindsats i 2. verdenskrig. Kun få måneder efter Pearl Harbor holdt samlebåndene i Detroit op med at fremstille privatbiler og begyndte at fabrikere tanks og kanoner på stribe. Denne viden om såvel masseproduktion som omstilling gennemsyrer bilindustrien på alle niveauer. Selv på gulvplanet, hvor jeg arbejder, er der en dyb, men ofte tavs viden om masseproduktionens kunst og de metoder, der indgår i den. Og forandringer er noget, vi er vant til.

Med andre ord er bilindustrien et fleksibelt produktionsmaskineri, som samfundet vil kunne bruge til at fremstille snart sagt enhver type teknisk udstyr i stor målestok. Send os tegningerne til en samfundsnyttig ting, så laver vi den!

Erfaringerne fra Lucas Aerospace

Selv om det er os, der arbejder i virksomhederne, der har den dybeste viden om dem, er der ikke mange eksempler på fagforeninger, der er gået til kamp for medlemmernes job ved at bruge denne viden til at kræve omstilling af produktionen til samfundsnyttig virksomhed. Men et vigtigt eksempel på, at det kan lade sig gøre, er historien om Lucas Aerospace Shop Steward Combine Committee, tillidsmandskomiteen ved den britiske Lucas-koncerns flydivision, i midten af 1970’erne. Lucas Aerospace fremstillede komponenter til fly, herunder kampfly, og missiler. Men over for truslen om fyringer fremlagde tillidsmandskomiteen en lang række forslag til samfundsnyttige og miljøvenlige produkter, som de med eksisterende udstyr og viden ville kunne udvikle og fremstille. Forslagene blev kendt som Lucas-planen.

I 1973 bekendtgjorde Lucas Aerospace, at virksomheden ville afskedige 800 personer ved sine tretten anlæg i Storbritannien. Fællesklubben, der nogle år tidligere havde samlet klubberne ved alle koncernens enheder, besluttede at gå ud i en kampagne mod dette.[2]

I begyndelsen af 1974 tabte de konservative valget, og Labours Harold Wilson kunne for tredje gang træde til som premierminister. Arbejdere, funktionærer og deres faglige organisationer nærede store forhåbninger til den nye regering. Labour fastslog i sit valgmanifest blandt andet, at de gik efter at »gennemføre et fundamentalt og uigenkaldeligt skifte i magt- og velstandsbalancen til fordel for de arbejdende og deres familier«. Af særlig interesse for fagforeningerne på Lucas var valgløfterne om at nationalisere flyindustrien og indføre virksomhedsdemokrati.[3]

Den initiativkraft og den selvtillid, som arbejdere og funktionærer på Lucas udviste, havde udviklet sig over længere tid. En kort sammenfatning af baggrunden er derfor på sin plads. The Combine Committee, tillidsmandskomiteen på koncernplan, var ikke nogen selvfølgelig institution, men udviklet, ved at lokale aktivister havde set behovet for en samordning. Mange britiske fagforeninger var på den tid talmæssigt stærke, men opdelte efter faggrupper, temmelig stive og styrede af ledelser, der var mere optagede af at vogte på deres positioner og domæner end af at opbygge stærke organisationer på arbejdspladserne.

På Lucas’ fabrik i Willesden i Nordvestlondon var der en faglig tradition for at holde sig underrettet om selskabets planer. Da der blev lækket oplysninger om, at Lucas ville købe English Electrics, forstod tillidsrepræsentanterne, at det gjaldt om at organisere sig, inden selskabet og ledelsen ændrede deres struktur. Faglige repræsentanter på English Electrics blev kontaktet, og i december 1969 holdt man et fællesmøde. Det var begyndelsen til den koncernkomité, som skulle komme til at spille så stor en rolle.

En efter en tilsluttede den nye koncerns tillidsfolk sig, og man besluttede at formalisere samarbejdet – en proces, som tog lang tid. Mistænksomhed mellem arbejdere og funktionærer skulle overvindes, ligesom mindre arbejdspladsers frygt for at blive udnyttet. Først i januar 1973 kunne komiteen vedtage et sæt vedtægter. Tidligt grundlagdes her en vigtig del af komiteens styrke: tilliden til medlemmerne. I stedet for »effektivt« at banke en platform igennem, som en arbejdsgruppe havde udformet hen over hovedet på dem, fik diskussionen lov til at tage den tid, der skulle til for at give organisationen legitimitet blandt Lucas’ arbejdere og funktionærer.

Trods faglig modstand havde de ansatte på Lucas set deres skarer mindskes som følge af rationaliseringer og strukturforandringer i branchen, og nye nedskæringer ventede rundt om hjørnet. Samtidig var der forlydender om, at et forslag om at nationalisere flyindustrien var på vej fra en arbejdsgruppe med repræsentanter for Labour og det britiske LO, TUC. Det affødte tanker om at få Lucas ind som komponentleverandør, men en del af de ansatte mente, at det var alt for politisk, mens andre mente, at udviklingen i minerne, som var blevet nationaliseret i 1947, ikke var noget at stræbe efter. Til sidst enedes man om i hvert fald at sende en delegation til den ansvarlige minister – ikke fordi nationalisering ville være en mirakelkur, men fordi det ville være lettere at kæmpe for jobbene med staten som ejer/modstander.

I november 1974 mødte 35 delegerede, mindst en arbejder og en funktionær fra hver enhed, op for at diskutere med den nye industriminister, Tony Benn. Hverken de ministerielle bureaukrater eller den nationale faglige ledelse brød sig om, at lokale fagforeninger førte drøftelser direkte med regeringen, og fagforbundene besluttede snart, at alle sådanne kontakter skulle gå gennem dem selv og ingen andre.

Tony Benn var derimod imponeret over, hvor velorganiseret og forberedt delegationen fra Lucas var. Det svar, han gav dem, blev dog en skuffelse: Han kunne ikke få komponentleverandørerne ind under planen for nationalisering af flyindustrien. Men, spurgte han dem, kunne de tænke sig at blive involveret i at skitsere en virksomhedsstrategi for Lucas?

Da komiteen samledes i januar 1975, var tilbagemeldingerne ret enslydende: Tanken om at udarbejde en strategi for virksomheden var god, men ikke sammen med selskabsledelsen. Styrket af sine tidligere erfaringer besluttede komiteen at gøre det på egen hånd, uafhængigt af stat og selskab.

Sådan var altså baggrunden: en faglig koordination, som var skabt nedefra i forsvar mod selskabet og til en vis grad i kamp mod det centrale bureaukrati i de forskellige forbund. En ledelse, som havde en ægte forankring i de forskellige fabriksenheder, som delte deres medlemmers hverdag, og som havde lige så stor tillid til deres arbejdskammerater, som de havde mistillid til selskabsledelsen. Faglige metoder, hvor demokrati og deltagelse var integrerede og ufravigelige dele af den faglige kamp. Og desuden en stor kollektiv selvtillid, som var vokset ud af fælles erfaringer.

Da komiteen først havde besluttet at give sig i kast med planen, vidste de, at de befandt sig på ukendt territorium og var nødt til at prøve sig frem. Forsøg på at kontakte akademiske institutioner og forskere mislykkedes; kun 3 ud af 180 svarede på et brev. Men samtidig havde komiteen vanen tro henvendt sig til de ansatte i de forskellige enheder. Med et spørgeskema blev de lokale fagforeninger bedt om at kortlægge deres arbejdsplads: Hvilke maskiner var der? Hvilke faggrupper? Hvilke kundskaber havde medlemmerne? Og så videre. Men også spørgsmål, som pegede fremad, ikke mindst det centrale: »Er der nogen samfundsnyttige produkter, I ville kunne udvikle og producere?« Og: »Hvordan ville fabrikken kunne drives af de ansatte selv?«

Ideerne omkring planen blev præsenteret bredt i løbesedler, på afdelingsmøder og stormøder på de forskellige fabrikker, og på de fleste af dem blev der oprettet plankomiteer for at besvare spørgeskemaet. Eftersom det ikke var en officiel faglig aktivitet, måtte de aktive mødes i pauserne eller efter arbejdstid. På den største fabrik, Burnley, holdt man åbne møder for alle om fredagen, ofte uformelle møder over en øl.

Alt i alt kom der 150 forslag ind fra de ansatte, og en stor del af dem blev vurderet som mulige at udvikle i detaljer. De fleste var velgennemtænkte og velbearbejdede, og de fyldte sammenlagt seks bind på hver 200 sider. En slående kontrast til det magre resultat fra forskerverdenen.

Den plan, som endte med at blive fremlagt, bestod af fire dele: en dokumentation af virksomheden, en analyse af, hvilke problemer og behov de ansatte på Lucas havde på baggrund af situationen i industrien og verdensøkonomien, en vurdering af de samfundsmæssige behov, de tilgængelige ressourcer ville kunne tilfredsstille, samt et afsnit med detaljerede forslag til, hvad virksomheden kunne producere, og på hvilken måde.

De konkrete forslag spændte over en række områder fra medicinsk udstyr og handicaphjælpemidler over køretøjer og køretøjskomponenter til fjernstyringsapparater. Over for energikrise og miljøødelæggelse fokuserede Lucas-planen på udviklingen af vedvarende energi med forslag om blandt andet effektive vindmøller, solceller, varmepumper og energilagring.

Et gennemgående træk var, at produkterne skulle være til gavn for store grupper af mennesker med problemer, som de ikke selv kunne løse. En typisk kommentar var: »Vi vil ikke lave ting til arkitekttegnede villaer, legetøj til middelklassen.«

Det var ikke kun produkter, der var forslag om i planen. Da man først havde fået ideen om, at de arbejdende kunne stille krav til, hvad der skulle produceres, var det nærliggende også at diskutere, hvordan det skulle produceres. Derfor blev megen plads brugt på mulige forandringer i arbejdsorganisationen, og hvordan de, der arbejdede i virksomheden, ville kunne få nye og udvidede roller, dels ved at øge samarbejdet mellem arbejdere og funktionærer, dels ved at kvinderne, som næsten udelukkende havde de mest rutineprægede job, skulle have uddannelse for at udvikle både sig selv og virksomheden.

I januar 1976, præcis et år efter beslutningen om at forsøge at skabe sin egen plan for produktionen, mødtes så 37 fagligt tillidsvalgte fra forskellige fabrikker med 7 medlemmer af den øverste ledelse for Lucas Aerospace for at fremlægge den færdige plan. Eller rettere sagt, dele af den. Komiteen stolede ikke på cheferne, så for at ledelsen ikke skulle kunne plukke guldkornene ud af planen og bruge dem til deres egne formål, var alle detaljerede tekniske oplysninger om de foreslåede produkter udeladt.

Mødet tog to timer, men for de tillidsvalgte, der havde håbet på en entusiastisk modtagelse, blev det en skuffelse. Selv om nogle fra den tekniske ledelse viste interesse, tog personalechefen imod planen uden synligt engagement. De tekniske chefer fik ikke lov til at deltage i de fortsatte forhandlinger, og det blev inden længe tydeligt, at det hele ikke handlede om teknik og produktion, men om magt. Bill Williams, teknisk chef på Lucas i Birmingham, fangede situationen i én sætning: »Personligt er jeg ret sikker på, at det ikke drejede sig om, hvorvidt produkterne var egnede ud fra et ingeniørfagligt synspunkt; det virkelige spørgsmål var, hvem der styrede Lucas.«

At de, der arbejdede, stillede faglige krav til produktionens indretning, indebar, at de trængte ind på det, som ledelsen betragtede som deres og ingen andens enemærker: beslutningstagningen i virksomheden. Så provokerende var dette, at ledelsen ikke engang ville mødes med komiteen for at afvise planen. hvis man overhovedet talte med dem, ville det være en indrømmelse af, at de havde en slags legitimitet. Næste møde blev aflyst, og repræsentanterne fik, individuelt og ikke som komité, et svar, der affejede planen og henviste videre diskussioner til det lokale samarbejdsudvalg.

I stedet trådte nu faglige repræsentanter på centralt plan ind som modpart til selskabet. Og selv om komiteen havde haft held til at fremtvinge en arbejdsgruppe, som undersøgte koncernledelsens argumenter og fremlagde alternativer med Lucasplanen i ryggen, var de centrale faglige repræsentanter ikke interesserede i at benytte sig af rapporten. I stedet gik de ind i forhandlinger med selskab og regering, og efter at det var lykkedes dem at slå en lille sprække i koncernkomiteen ved at redde nogle job på en af fabrikkerne, skrev de centrale forhandlere under på en aftale, som blev begyndelsen til enden for koncernkomiteen.

I marts 1978 gik en nyindsat selskabsledelse i offensiven. De ansatte havde indtil da med både traditionelle faglige metoder og planen som våben fået afværget nedskæringer og fyringer, men nu blev det alvor: 2.000 job skulle væk. Nogle af de drivende på Lucas blev afskediget, blandt andre Mike Cooley, som samme år modtog den såkaldte »alternative Nobelpris«, Right Livelihood Award. De udbredte protester, der fulgte fyringerne, var de centrale fagforbund ikke interesserede i at benytte sig af. Frygten for at miste jobbene blev udnyttet af både selskab og fagtop til at undgå strejker på Lucas. Gennem bevidst eller ubevidst taktisk klodsethed agerede den faglige ledelse imod de lokale medlemmers udtrykkelige ønsker og sørgede for, at protestbevægelsen løb ud i sandet.

På det tidspunkt var vinden i samfundet allerede slået om til ugunst for de arbejdende. Kvitteringen kom i maj 1979, da Margaret Thatcher blev valgt til premierminister. Hvor selskabet under Labours frygtsomme regering havde kunnet tøjle den lokale faglige aktivisme, gjorde det med den nye fagforeningsfjendtlige regering klar til at knuse den. Hvor Labours løfter om »et fundamentalt og uigenkaldeligt skifte i magt- og velstandsbalancen til fordel for de arbejdende og deres familier« hurtigt blev ofret på kompromisets alter, var Thatcher og den konservative partiledelse omkring hende ikke til sinds at svigte nogen af deres valgløfter om at svække fagforeningerne og forskyde magtbalancen på arbejdspladserne og i samfundet i stik modsat retning.

At de faglige organisationer på Lucas evnede selvstændigt at udarbejde og fremlægge en plan, styrkede dem og forandrede for en tid styrkeforholdene til deres fordel. Ved hjælp af planens forslag lykkedes det dem at få opmærksomhed og støtte langt ud over deres egne rækker. Planen var også vigtig for at kunne modstå det, som skulle blive Thatchers fremmeste allierede: TINA, There Is No Alternative – budskabet om »den eneste vejs politik«, som endnu i dag er hårdt indprentet i bevidstheden hos de fleste af os. For uanset hvad man kunne mene om planen, var alternativer netop, hvad den pegede på.

Men den virkelige styrke i planen var, at den udsprang af en lang proces, der inddrog de ansatte på værksteder og kontorer i diskussioner om deres eget arbejde. Ganske vist var der ildsjæle, der som Mike Cooley så planen som et pejlemærke frem mod et andet samfund og kom med impulser, som var afgørende for dens retning, men det var kun, fordi den var rodfæstet i medlemmernes virkelighed og koblet til hverdagens faglige kampe, at den fik sin troværdighed og kunne spille den rolle, den gjorde.

Flere ting lå til grund for tilbagegangen og det endelige nederlag. Én ting var interne modsætninger, som blev udnyttet af Lucasledelsen. En anden ting var, at håbet om politisk støtte fra Labourregeringen, som hele tiden havde ligget i baggrunden, hurtigt fortonede sig. Valgmanifestets ord om virksomhedsdemokrati, som Tony Benn til direktørernes og det højere statsbureaukratis store irritation havde udmøntet i tanker om obligatoriske aftaler om planlægning, blev hurtigt skiftet ud med harmløs medbestemmelse og en nedtonet rolle for fagforeningerne. I juli 1975 blev Benn sat på plads og skiftet ud som industriminister. Da planen blev fremlagt, var selskabsledelsen allerede sikker på, at den ikke ville blive udsat for pres fra regeringens side, og den kunne roligt blæse på både planen og komiteen. Skønt Labourpartiet lovpriste Lucasplanen på alle niveauer, kunne et af koncernkomiteens medlemmer sammenfatte partiets holdning med ordene: »Vi fik al støtte – bortset fra virkelig hjælp.«

Vigtig var også den manglende støtte og ligefrem direkte sabotage, som en del af de faglige organisationers centrale ledelser stod for. Lucaskomiteens horisontale måde at arbejde på med direkte kontakt mellem arbejdspladserne, ligesom metoderne med at føre diskussionen og beslutningerne ud til medlemmerne på gulvet, stillede spørgsmålstegn ved de gamle, vertikale strukturer, hvor fuldtidsansatte tillidsfolk og forbundsledelserne herskede. Da selskabet nægtede at have med komiteen at gøre, spillede de med, og da nogle af de mest aktive blev chikaneret og til sidst fyret, tog forbundene dem ikke i forsvar.

Selv om det var de demokratiske metoder, der gav planen dens forankring, var det politiske perspektiv afgørende for, at den kunne blive et virkeligt alternativ. Dette perspektiv blev godt sammenfattet i en sætning fra Lucaskomiteen: »Der kan ikke være øer af ansvarlighed og omsorg i et hav af uansvarlighed og fordærv.« [4]

Citatet tyder på en dyb bevidsthed om, at deres skæbne ikke ville blive afgjort inden for deres egen virksomheds rammer, men afhang af det omgivende samfund. Uanset hvor gode ideer om nyttige produkter de kom med, ville beslutningen om at producere dem eller ej ikke blive taget ud fra deres nytte for samfundets indbyggere, men ud fra den købedygtige efterspørgsel, som ville kunne give virksomheden overskud. Planen var derfor »en grundlæggende udfordring af mange økonomiske og ideologiske antagelser i vores samfund«, og »uanset hvor mange grupper af arbejdere i andre industrier, der tager disse krav op, kan fremskridtene kun blive minimale, så længe vores samfund er baseret på antagelsen om, at profitten kommer først, og mennesker kommer sidst. Derfor er spørgsmålet politisk, hvad enten vi kan lide det eller ej«.[5]

På dette centrale punkt adskilte Lucasplanen sig fra det meste af, hvad der på den tid kom frem blandt de svenske faglige organisationer, der prøvede at redde arbejdspladser ved hjælp af »alternativ produktion«, f.eks. i den kriseramte værftsindustri. Her kom begrebet oftest til at stå for »andre lønsomme produkter«, som virksomheden ville kunne fremstille. Lidet overraskende kom der ikke meget af den slags, hvis overhovedet noget, ud af dette. Man kan beskylde kapitalister for meget, men ikke for at savne instinkt for at jagte overskud og producere, hvad der giver dem afkast.

Lucasplanen tog i stedet udgangspunkt i, at der findes mange udækkede menneskelige behov i samfundet, og at de ansatte på Lucas med deres viden og udstyr ville kunne opfylde en del af de behov. Set fra samfundets synspunkt ville det derfor være vanvittigt at lukke fabrikker og kaste folk ud i arbejdsløshed, ganske uanset om de, der havde behovene, også havde penge eller ej. Det var den samfundsmæssige nytte, der skulle bestemme, ikke hvad der var overskudsgivende for et enkelt selskab.

Det er hverken muligt eller ønskeligt i dag at forsøge at kopiere Lucas-eksemplet, men i de grundlæggende tanker, som lå til grund for Lucasplanen, og de metoder, som førte frem til den, er der meget at lære. Nu som før er der en truet industriel kapacitet. Nu som før er der store sociale behov, som ikke er dækket. Hvor koncernkomiteen på Lucas gik ud og ledte efter behov, som svarede til deres viden, har vi i omstillingen væk fra fossilsamfundet et gigantisk behov, som stirrer os lige i øjnene. Det gør ikke vores generelle situation bedre, men det retter meget tydeligt søgelyset mod de behov, som vi i bilindustrien kunne tilgodese med de ressourcer, som findes der.

Europa på skinner

Over for vor tids store udfordringer er det nødvendigt at koble omstilling i produktionen til omstilling af store dele af samfundet – i bilindustriens tilfælde: af transportsystemerne. Et interessant eksempel på dette er forslaget om et bæredygtigt transportsystem for Europa, »Schiene Europa 2025/RailEurope 2025«[6]. Forslaget blev præsenteret af den tyske trafikforsker, aktivist og debattør Winfried Wolf ved en konference i maj 2009 i Köln og Düsseldorf. Der samledes fagforeningsfolk, miljø- og trafikaktivister, politikere og forskere fra flere europæiske lande for at diskutere fremtidens transport i Europa under overskriften »Næste station: Folkets jernbane – en europæisk konference for banetrafikkens fremtid«.

Mødet sluttede med vedtagelse af den såkaldte Köln-deklaration, en udtalelse mod privatisering af jernbanerne i Europa og for bæredygtige transportsystemer. RailEurope 2025 viser med konkrete forslag, hvordan Europa inden 2025 kunne blive fri for tre fjerdedele af sine CO2-udslip fra transport.

Omstillingen handler om at vende den nuværende tendens til, at transporterne bliver stadig længere og i stigende grad sker på vejene og i luften. Transportsektorens udvikling i Tyskland er et godt eksempel, selv om forholdene ikke er ens overalt i Europa. Ifølge et »mere af det samme«-scenario vil der i 2025 blive tilbagelagt 18.950 personkilometer i Tyskland – rejser, som for næsten 90 procents vedkommende sker med fossilafhængige transportformer. I den alternative plan er rejserne mindsket til 7.230 km om året, og desuden sker 63 % med »grønne« transportmidler: kollektiv trafik, cykel eller til fods.

At mindske folks mobilitet med næsten to tredjedele kan lyde drastisk og give indtryk af en kraftig sænkning af levestandarden. Men det ville blot være at gå tilbage til lidt mere end de strækninger, som folk rejste i 1970. Det drejer sig ikke om at tvinge folk til at holde op med at rejse, men om at holde op med at tvinge os til at rejse så meget, som vi gør.

Planens løsning på transportspørgsmålene er altså tosidet: en reduktion af de samlede transporter og en overførsel af transporter fra vej og fly til skinner. De største investeringer ligger i en udbygning af selve jernbanenettet: 10.000 km nye spor til fjerntrafik og 25.000 km til genopbygning af fjern- og regionalbaner til 1970-niveau (1950-niveau ville kræve yderligere 50.000 km spor) samt elektrificering af 80.000 km. I alt en udgift på 400 mia. euro. Til gengæld skulle de 12.500 km motorvej, der var planer om i Europa, samt landingsbaner og andre nye anlæg til fordel for fly- og vejtrafik i »mere af det samme«-scenariet alt sammen forblive på tegnebrættet. Det ville spare samfundet for investeringer af omtrent samme omfang som RailEurope 2025.

Hvis man antager, at alle europæere – ifølge planens beregninger for Tyskland 2025 – kører 2.600 km i bil om året i stedet for de nuværende 10.000 km eller »mere af det samme«-scenariets 15.000 km, påvirker det ikke alene CO2-udledningerne. En vejtrafikreduktion til en fjerdedel af det nuværende niveau vil også reducere antallet af døde og tilskadekomne i trafikken. Selv om det kun ville halvere antallet af trafikofre i Europa fra de nuværende 40.000, ville dette i sig selv – ud over at mindske de menneskelige lidelser – betyde en besparelse på 25 mia. euro om året.

RailEurope 2025 er ikke alene interessant, fordi den er detaljeret, grundigt beregnet og inddrager omstilling af energiproduktion m.v. Planen tager udgangspunkt i de eksisterende jernbaner og kræver ingen synderlig teknisk udvikling. Spaderne kan hurtigt sættes i jorden, og industrien øge sin produktion af skinner, vogne og signalsystemer, samtidig med at beslutningerne om nye motorveje annulleres. Alligevel betyder det en grundlæggende trafikomlægning, som fører til en drastisk reduktion af CO2-udledningerne i Europa.

Planens vigtigste fortrin er dog, at den kobler miljøspørgsmålene sammen med sociale og faglige krav i en alliance mellem miljøorganisationer og store fagforeninger i flere lande. Et oplæg, som ikke alene gør forslaget til et vigtigt anskuelseseksempel i debatten, men også kan gøre det til en platform, hvor organisationer i forskellige lande kan føre kampagne for deres konkrete delforslag, samtidig med at de er en del af en bred international græsrodsbevægelse for en retfærdig klimaløsning.

Planer af denne art ville også kunne kobles sammen med krav om omstilling af produktionen. For uanset hvilket transportsystem vi vælger at stille om til, vil det kræve omfattende industriel produktion at opbygge det. Samtidig skal den industri, som i dag bruges til at holde ubæredygtige systemer i gang, udfases.

Bevæbn fornuften!

Klimaudfordringen er med den nødvendige omstilling af vores samfund væk fra den ødelæggende fossiløkonomi i hovedsagen hverken teknisk eller praktisk. De fleste af problemerne kan i princippet besvares med allerede eksisterende tekniske løsninger og en velovervejet prioritering af vores ressourcer, hvad enten det gælder energiproduktion, transport eller landbrug.

Problemet er derimod politisk: at fremtvinge beslutninger og iværksætte foranstaltninger, der sætter spørgsmålstegn ved den kapitalistiske økonomis grundlæggende træk og den magt, som de store selskaber har over vore liv. Fornuft er ikke nok i sig selv. De interesser, der er knyttede til den fossile økonomi, er så gigantiske, at den eneste mulige løsning – »keep the oil in the soil« osv. – ikke alene kræver, at man går imod den grundlæggende logik i det kapitalistiske system, men også at man direkte konfronterer de mest magtfulde koncerner i verden. Med besked om, at de ikke længere kan få adgang til de aktiver, de bygger deres aktieværdi på, hvorved de bliver værdiløse. Og det accepterer de aldrig, hvor fornuftigt det end er ud fra menneskehedens synspunkt.

Når det gælder klimaet ligesom så mange andre spørgsmål, står fornuften over for magtfulde gruppers materielle interesser. Og i en kamp mellem fornuften og interesserne, taber fornuften hundrede gange ud af hundrede.

For at have en chance for sejr må fornuften være bevæbnet – bevæbnet med social magt. Og jeg tror, at bilarbejderes kamp for job kan være netop en sådan måde at bevæbne fornuften på, hvis vi forbinder den med en omstilling af industrien.

I stedet for at acceptere den sædvanlige modsætning mellem job og miljø og frivilligt gøre os til gidsler for de store selskaber, kan kampen for vores job med en omstillingsstrategi skabe et fokuspunkt for en bred social bevægelse for omstilling af hele samfundet.

Hvis vi skal kunne vinde noget som helst, må vi bevare kollektivet samlet, så meget vi kan. Mere traditionelle krav om erstatningsjob og omskoling har tilbøjelighed til at fjerne initiativet fra fabriksgulvet og gøre det til et mellemværende mellem de enkelte arbejdere og regeringen eller en eller anden arbejdsgiver.

Omstilling af en eksisterende branche eller fabrik er derimod noget, vi kan kæmpe for sammen, som en løsning for alle, gennem vores fagforeninger og sammen med andre bevægelser. Dette er afgørende, både for at kunne vinde og for at bevare fremdriften, hvis vi vinder frem i kampen, så vi ikke overlader initiativet til statslige bureaukrater og lignende.

Jeg tror ikke, at en proces af denne art er mulig på rent lokalt plan. Det bilindustrielle kompleks er for stort, og de ting, vi kan sætte i stedet for den nuværende produktion, såsom vindmøller eller udstyr til togtrafik, vil kræve beslutninger og investeringer på samfundsplan for at sikre afsætningen. Men jeg ser det som nødvendigt, at processen er stærkt rodfæstet på fabriksgulvet, både af politiske og af praktiske årsager. Når det kommer til stykket, er det os, der får hjulene til at køre rundt i dag. Og hvem ville være bedre til at lede og overvåge omstillingen end os?

Det skal understreges, at jeg ikke opfatter bilarbejderne som verdens klimasamvittighed. Vi er ikke bedre eller mere offervillige end andre, og det er ikke det, det handler om. Jeg er ofte blevet spurgt, om jeg ikke saver den gren over, som jeg selv sidder på, når jeg kritiserer det nuværende transportsystem. Men det forholder sig omvendt: Hvis vi bliver ved med at klamre os til den nuværende ubæredygtige produktion og agerer støttegruppe for fabriksejerne, så er det, vi saver den gren over, som vi selv sidder på.

Derimod kan vi, der arbejder i bilindustrien, med en strategi for omstilling faktisk være en vigtig del af løsningen på den største udfordring i vor tid. Ikke ved at ofre os selv, men ved at slås for vores umiddelbare interesser.

Klimakamp på arbejdspladsen

Klimaspørgsmålet er så overvældende, at det er blevet omgivet af en »samfundsmæssigt organiseret fornægtelse«. Problemet er så enormt, at vi ofte viger tilbage for overhovedet at tænke på det, eftersom vi ikke aner, hvad vi skal gøre ved det. Her kan ideen om omstilling af vores arbejdspladser blive et middel til at placere spørgsmålet i hverdagens rammer, så arbejdere kan forholde sig konkret til det, i stedet for at være tilskuere til fjerne »verdensledere«, der skal løse problemerne – men ikke gør det.

At begynde at stille krav til, hvad der skal produceres, er også at sætte fingeren på, at bilindustrien som enhver anden stor organisation er en del af samfundet. Den er vokset ud af samfundet og bør behandles som et samfundsmæssigt aktiv, et fælles gode. Det, der i dag er en forretningsmulighed for en lille og skrumpende elite, bør omdannes til et fælles aktiv – noget, som producerer brugsværdier for samfundet, ikke profit til private ejere.

Magthaverne har ikke evnet og vil ikke evne at løse klimaspørgsmålet. De hverken vil eller kan udfordre den fossile kapitals dominans og den kapitalakkumulation, der er drivkraften bag både dette økonomiske system og den globale opvarmning. Forandringen må komme ved at konfrontere deres magt nedefra. Demonstrationer og stormøder organiseret af aktivister på gaden er godt, men ikke nok. Kampen må inddrage millioner og atter millioner af mennesker i vores dagligdag. Hver arbejdsplads må gøres til en kampplads mod klimaforandringerne.

Her ligger klimaspørgsmålets virkelige kerne. For hvor findes denne kraft, de sociale muskler, som kan modstå og besejre de kolossale interesser, der forsvarer business as usual? Over for dem forslår engagerede enkeltpersoner og aktivistorganisationer ikke, og andre, der stiller sig opgaven, er ikke i syne på den politiske arena. Ikke desto mindre er jeg overbevist om, at denne kraft findes, om end i hvilende tilstand. Vi, der arbejder i bilindustrien og andre omstillingsmodne brancher, har mulighed for at blive denne kraft – og vi har brug for at blive det.

Det er på arbejdspladserne, at menneskehedens langsigtede behov for at løse klimaspørgsmålet krydser arbejderklassens umiddelbare interesser. Og det gør de på spørgsmålet om jobbene.

Vi, der i dag arbejder i bilindustrien og andre sektorer, som det er nødvendigt at omstille, har en stærk interesse i at forsvare vores job. Det er gennem dem, vi får vores forsørgelse og ikke så sjældent vores identitet. Når disse brancher trues, uanset om det skyldes svindende oliereserver, økonomisk krise og forandringer eller miljømæssige årsager, er der åbenlys risiko for, at vi slutter op om »vores egne« virksomheder og ukritisk forsvarer det, netop vi producerer for tiden. Det er der alt for mange eksempler på.

Men vi har også en række andre, meget mere sammensatte interesser end bare at beholde vores arbejde. Eftersom vi ikke bare er ansatte, men også samfundsborgere med meget bredere behov end dem, der knytter sig til vores arbejdsplads, har vi også brug for fungerende transportsystemer, beboelige byer, god mad og en fungerende velfærdssektor, for bare at nævne nogle eksempler på, hvad der skal til for at leve et godt liv. Frem for alt har vi brug for en jord, som er og forbliver beboelig for os og vores efterkommere og ikke lægges øde for kortsigtede interessers skyld.

Netop fordi vi på samme tid er producenter og forbrugere – og frem for alt mennesker – med komplekse interesser, kan vi indtage en nøglerolle i samfundsforandringen. Hvis vi kobler krav til produktionens indhold sammen med forsvaret af jobbene, uafhængigt af og om nødvendigt i modsætning til ejere og direktører, så kan vi blive de sociale muskler, som fornuften har så desperat brug for.

Jobforsvar og klimaforsvar

At forsvare truede job er en meget svær opgave, og hvis man ikke får opbakning uden for sin egen arbejdsplads, er chancerne for at vinde på lidt længere sigt nærmest ikke eksisterende. Gør vi som de faglige organisationer hidtil har gjort – forsvarer job ved krampagtigt at holde fast i, at vi skal producere biler – ja, så er vi fortabte, både som ansatte og som mennesker. Søger vi støtte i samfundet ved at sige: »Send skattepenge til multinationale selskaber, så de kan fortsætte med at fremstille ting, der fremskynder Jordens undergang,« kan vi næppe mobilisere nogen bredere opbakning. Vi vil blive opfattet som en ekstern kortsigtet særinteresse, og det med rette.

Siger vi derimod: »De nuværende ejere af industrien har forspildt deres ret til at styre denne maskine. Hvis samfundet overtager og betror os opgaven at producere det, der skal til for at sikre en overgang til en fossilfri økonomi, står vi parate med hele vores faglige kunnen for at gøre det til virkelighed« – så har vi lagt grunden til noget, der kan blive en platform for en bred social bevægelse, der kan redde vores job – og samtidig Jorden.

En sådan bevægelse vil ikke kun være båret af ideer, med alt hvad det indebærer af flygtighed og mangel på materiel magt. Den bliver også klassebaseret, knyttet til store gruppers behov og egne interesser i hverdagen. En nødvendighed for at opnå en samfundsforandring i den størrelsesorden, der er nødvendig.

En klimabevægelse med stærke kollektiver af ansatte i industrien får derigennem adgang til den materielle magt, som arbejderbevægelsen har benyttet sig af for at tilkæmpe sig rettigheder på arbejdspladsen og i samfundet. Det bliver muligt at presse på for klima- og omstillingskrav i direkte forhandlinger og sætte de magtmidler bag, som den direkte fysiske kontrol af produktionen fører med sig.

Omvendt kan en sådan bevægelse til støtte for omstilling give os i den truede industri en nødvendig støtte til at beholde vores arbejdspladser og stille vores kunnen og kapacitet i samfundets tjeneste. Vores krav om, at det, vi producerer, skal være nyttigt i et samfundsperspektiv, gør, at forsvaret for jobbene ikke bare bliver en særinteresse, men kan vække engagement også uden for fabriksportene og kontorlandskaberne og blive opfattet som det samfundsspørgsmål, det er.

Men det er ikke i første række som enkeltpersoner, vi kan påvirke vores omverden, hverken når det gælder om at producere eller om at kæmpe en omstilling igennem. På samme måde som virksomheden er et resultat af de ansattes fælles arbejde, er det de ansatte sammen, der kan udgøre de sociale muskler i forandringsprocessen. At bevare og holde sammen på kollektivet – den løftestang, der gør, at de enkelte kan få magt over deres egen situation, endog mod mange gange stærkere interessemodstandere – er en forudsætning for hvert forsøg på at styrke de arbejdendes stilling, både på den enkelte arbejdsplads og i samfundet generelt. Derfor er det vigtigt at bygge på den i grunden sunde refleks at forsvare jobbene og ikke stole på, at markedet, regeringen, staten eller nogen anden vil klare ærterne. Vi må ikke lade truslen mod vores job blive et spørgsmål om individuel omskoling, jobcoaching eller løse løfter om erstatningsjob. Det at beholde et muligt kollektiv, som kan være en social aktør, er den mest tungtvejende politiske grund til at forsvare den eksisterende industri i stedet for at skrotte den og håbe på, at »markedet« vil lade noget nyt rejse sig på dens ruiner.

Retten til at lede og fordele arbejdet

For at vinde en kamp for jobbene er vi nødt til at gå uden for markedets logik, hvor kun det, der giver tilstrækkelig stor privat gevinst, skal eksistere, og resten må lukkes. Vi er nødt til at skifte perspektiv og tage udgangspunkt i, hvor nyttig eller skadelig produktionen er for samfundet.

Traditionerne i Sverige er dog ikke særlig stærke, hverken for at stille spørgsmålstegn ved produktionen og den kapitalistiske logik eller for at optræde som et kollektiv. Når en virksomhed eller en arbejdsplads i Sverige trues af lukning eller kraftige nedskæringer, sker der sjældent særlig meget. Selv om lukninger altid vækker stærke følelser hos dem, der rammes, har meget få for alvor sået tvivl om berettigelsen af fyringerne eller nedskæringerne. Det bliver måske til en demonstration, en delegation til den ansvarlige minister, appeller om statsstøtte til fortsat drift, penge til omskoling eller erstatningsjob, ikke meget mere. Men selv om forsvarsrefleksen er bedre end resignation, er det ikke nok, hvis man for alvor skal forsøge at vinde kampen, navnlig ikke i stor målestok og i krisetider. Virksomhederne skærer ikke ned af ondskab, men fordi »markedet kræver det«, det vil sige for at forsvare deres overskud eller undgå tab og konkurs.

Svensk fagbevægelse har længe haft som officiel linje at gå ind for »strukturforandringer«. Urentable virksomheder og brancher skal udkonkurreres, og arbejdskraft og kapital overføres til mere livskraftige. Ved lukninger har det drejet sig om at sikre, at de fyrede kom i nyt arbejde, om nødvendigt ved at flytte eller omskole dem, så de kunne få job i virksomheder og brancher, der var i vækst. Gennem samarbejde mellem arbejde og kapital skulle både overskud og velstand stige. Selv om denne måde at tænke på var kollektiv på et overordnet samfundsniveau, blev de ansatte behandlet som individuelle arbejdskraftenheder, som for deres egen og fællesskabets skyld skulle tilpasses til de overordnede mål. For kollektivet, hvor de enkelte individer aktivt deltager og styrer, var der mindre og mindre plads.

I bund og grund har fagbevægelsen i Sverige i vidt omfang accepteret arbejdsgivernes ret til at lede og fordele arbejdet efter eget forgodtbefindende. Spørgsmålet om, hvad der skal produceres, har tilhørt et domæne, hvor arbejdsgivernes enevældige beslutningskompetence ikke er blevet antastet.

Den omstilling af samfundet, som klimaspørgsmålet i dag nødvendiggør, indebærer derfor også en udfordring for fagforeningerne: at begynde at stille spørgsmålstegn ved kapitalens magt over produktionen og os selv.

I klimaspørgsmålet krydser flere af vores interesser som ansatte og som mennesker hinanden: Behovet for trygge og anstændige job, hvor vi kan være engagerede og føle stolthed over det, vi laver, og måden, vi laver det på. At der fremstilles produkter af tilstrækkelig kvalitet og kvantitet til at tilfredsstille vores alles behov for et godt liv. Og naturligvis: vores egne, samfundets og hele menneskehedens akutte behov for en produktion og et forbrug, der holder sig inden for de rammer, som livet og Jorden har sat.

Alternative planer, der vokser nedefra

At vi, der arbejder længst nede i bilindustriens hierarki, skulle tage initiativ til at omstille produktionen, er et stort, næsten umuligt spring for tanken, ikke mindst for os selv. Men gennem en række små og store skridt kan der opbygges modkræfter på arbejdspladserne, som kan gøre »umulige« forslag mulige. I hver situation, på hver arbejdsplads, eksisterer der muligheder for at enes om hverdagsspørgsmål og kæmpe for at rykke positionerne frem for kollektivet. Og enhver sejr, selv nok så lille, i sådanne kampe giver en endnu vigtigere gevinst: en styrket kollektiv selvtillid. Uden denne selvtillid vil det hverken være muligt at vinde større faglige kampe eller så enorme kampe på samfundsniveau, som omstillingen til en klimavenlig produktion vil kræve.

Dermed er ikke sagt, at vi skal afstå fra at føre kampagner og organisere omkring klimaspørgsmål og omstilling, indtil der er udviklet en stærk faglig græsrodsbevægelse. Det er både muligt og nødvendigt at gøre begge dele på én gang. Veludførte kampagner og bevægelser omkring klimaet kan udfordre bureaukratiske ledelser og strukturer i fagforeningerne og vække begejstring blandt medlemmer ved at pege på en løsning på både klimakrise og truede job.

I nogle situationer bliver det bestående uholdbart og fremstår som urimeligt, og da åbnes muligheden for veje, som ellers forekommer urealistiske. Da bilkrisen slog igennem med fuld kraft i efteråret 2008, mærkede vi hurtigt på diskussionerne, både på fabrikken og i samfundet, at det blev muligt at fremføre nye ideer, som ellers var blevet afvist som utænkelige. Til og med det længe så forbudte ord »nationalisering« blev taget op som en mulig (om end strengt midlertidig) løsning. For at det kan føre til forandringer, er det afgørende, at forslag og ideer er blevet udbredt og repræsenteres af kræfter, som der er tillid til, så de langsigtede løsninger kan kobles sammen med de dagsaktuelle problemer.

Det kræver ikke mindst et omfattende arbejde for at udarbejde selve forslagene til, hvordan vi kan omstille økonomien for at redde kloden og jobbene. Man kan arbejde på tre niveauer. Ikke sådan at det ene er et trin, der skal komme før det andet, men tre niveauer, der kræver forskellige former for aktivitet og forankring.

Det første er at vække og udbrede selve ideen, ved at tale med arbejdskammerater, diskutere spørgsmålet på klub- og fagforeningsmøder, arrangere debatter, skrive løbesedler, artikler og bøger om spørgsmålet. Selv om forandringer ikke sker, fordi man fremlægger gode ideer og forslag, men fordi de er nødvendige, kan det samtidig være afgørende, at der er forslag og ideer i omløb, som kan give svar, når spørgsmålet stilles på spidsen. Eller i det mindste en forestilling om, i hvilken retning man kan søge svarene.

Et andet niveau er at udarbejde mere omfattende konkrete planer. Frem for alt kan man på den måde vise, at det er praktisk muligt at gennemføre en omlægning af transporten eller en omstilling af bilindustrien. Det kræver større ressourcer og mere viden og tid end blot at argumentere for ideen, men konkrete planer kan dels bruges til at opbygge opinion omkring, dels fungere som støtte og give selvtillid til en bevægelse for omstilling. Sådanne planer kan være redskaber til at opbygge et politisk pres for omstilling ved at påvise alternative og praktisk gennemførlige løsninger for transport, energiproduktion osv. Det gælder for eksempel planen for Europa på skinner.

Et godt eksempel på dette er også »Malte 1990«, Miljörörelsens ALTernativa Energiplan. I denne detaljerede plan, som den svenske miljøbevægelse udarbejdede og fremlagde i 1978, blev det påvist, hvordan atomkraften hurtigt kunne afskaffes og de fossile brændsler på sigt kunne erstattes af vedvarende energikilder. Planen med bilag var en mursten på over 800 sider. Den viste, at miljøbevægelsen ikke bestod af verdensfjerne, videnskabsfjendtlige hippier, men havde viden og evne til at konkretisere sine ideer, og at det var muligt på kort tid at omstille til et godt samfund uden atomkraft og med stærkt mindsket olieafhængighed. Planen blev udarbejdet ved at inddrage en stor gruppe af bevægelsens medlemmer, hvilket også havde en værdi i sig selv; bevægelsens selvtillid blev styrket, og viden bredt ud. Det gjorde, at planen var godt forankret og kunne spille en rolle i opbygningen af Folkkampanjen mot Atomkraft og for nej-siden i den folkeafstemning om atomkraften, som blev afholdt i Sverige i 1980 efter havariet i Harrisburg.

Et tredje niveau er at opstille lokale planer for, hvordan ens arbejdsplads, virksomhed eller branche ville kunne omstilles til klimasmart produktion, og hvordan denne som led i processen ville kunne forbindes med andre virksomheder. Her har vi set på Lucas-planen som eksempel. Det er det vigtigste, men samtidig sværeste niveau, hvor det faktisk er muligt at bestemme, hvad den pågældende virksomhed og industri kan bruges til. Hvad fabrikken og det industrielle system, den er en del af, kan fremstille til erstatning for miljøskadelige produkter.

Det er også en del af at opbygge omstillingsbevægelsen nedefra og at koble den til spørgsmålet om jobtryghed. Hvis man allerede i diskussionsfasen engagerer mennesker på græsrodsniveau, er det et skridt hen imod at lægge magten over omstillingen i hænderne på de ansatte – de eneste, der kan kontrollere, at tingene faktisk går rigtigt til og ikke forkludres af en ledelse, som er vant til at give ordrer og skolet i den gamle måde at tænke på.

Hvis vi rejser spørgsmål om, hvilke samfundsnyttige produkter vi kan producere i vores industri, og begynder at søge svar, er vi allerede begyndt at vende op og ned på den nuværende økonomi. At sætte samfundsnytten i centrum er en tiltalende tanke for langt de fleste, hvis blot man giver sig selv lov til at tænke den. Og jo flere gange vi tænker den og i fællesskab forvandler den til konkrete planer og forslag, desto mere bliver den mulig.

 


Noter

[1] Myten om den grønne bil er nærmere behandlet i Lars Henriksson: Slutkört, Stockholm: Ordfront, 2011.

[2] Det historiske forløb i dette afsnit bygger i vid udstrækning på Hilary Wainwright & Dave Elliott: The Lucas Plan. A new unionism in the making? London: Alison & Busby, 1981.

[3] Iain Dale (ed.): Labour Party general election manifestos, 1900–1997, s. 192, London: Routledge, 2000.

[4] Lucas Aerospace Combine Committee: The Lucas Plan, 1976. Citeret fra Hilary Wainwright & Dave Elliot: The Lucas Plan. A new unionism in the making? London: Allison & Busby, 1981, s.112.

[5] The Lucas Plan, det anførte værk.

[6] Winfried Wolf: »Reverse European transport policy NOW! – Fight the Crisis – Program Railway Europe 2025« i Lunapark21, Extra01, juli 2009.